21-ე სა­უ­კუ­ნის სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რი

თა­მარ აბ­რა­მიშ­ვი­ლი

განათლების ადმინისტრირების მაგისტრი

პრო­ფე­სი­ებს შო­რის, სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რის პრო­ფე­სია ერთ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე სა­პა­სუ­ხიმ­გებ­ლო და, ამავ­დ­რო­უ­ლად, ყვე­ლა­ზე მოთხოვ­ნა­დია შრო­მის ბა­ზარ­ზე. იყო ლი­დე­რი, ნიშ­ნავს არ გე­ში­ნო­დეს სი­ახ­ლე­ე­ბის, მზად იყო გა­მოწ­ვე­ვე­ბი­სა და შრო­მა­ტე­ვა­დი საქ­მი­სათ­ვის. ყვე­ლა, ვინც ფიქ­რობს, რომ კარ­გი ხელ­მ­ძღ­ვა­ნე­ლი უნ­და იყოს ინო­ვა­ტო­რი, შექ­მ­ნას ძლი­ე­რი გუნ­დი და აკე­თოს ღი­რე­ბუ­ლი საქ­მე, და­მე­თან­ხ­მე­ბა, რომ მე­ნე­ჯე­რის საქ­მი­ა­ნო­ბა სა­ინ­ტე­რე­სოა.

იმი­სათ­ვის, რომ ნათ­ლად და­ვი­ნა­ხოთ სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რის პრო­ფე­სი­ის სა­ინ­ტე­რე­სო ას­პექ­ტე­ბი, მნიშ­ვ­ნე­ლო­ვა­ნია, გა­ვი­აზ­როთ ამ პრო­ფე­სი­ის ფუნ­ქ­ცი­ე­ბი. ლი­დე­რი ახ­დენს შრო­მის და­ნა­წი­ლე­ბას, მას შე­უძ­ლია შე­ის­წავ­ლოს და­საქ­მე­ბუ­ლი პი­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი, ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი და შე­სა­ბა­მი­სად და­ა­კის­როს პა­სუ­ხის­მ­გებ­ლო­ბე­ბი; კარგ ლი­დერს მუდ­მი­ვი კო­მუ­ნი­კა­ცია აქვს თა­ნამ­შ­რომ­ლებ­თან, იც­ნობს მათ ინ­ტერე­სებ­სა და სა­ჭი­რო­ე­ბებს, ქმნის მათ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ გა­რე­მოს და, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ინ­ტე­რე­სე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, წარ­მარ­თავს სა­მუ­შაო პრო­ცესს.

სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რის პრო­ფე­სია მუდ­მი­ვად მო­ითხოვს გან­ვი­თა­რე­ბის­თ­ვის მზა­ო­ბას. ვი­ნა­ი­დან სამ­ყა­რო სწრა­ფი ტემ­პით ვი­თარ­დე­ბა და მო­დერ­ნი­ზა­ცია გვი­ბიძ­გებს, ფე­ხი ავუწყოთ და­წე­სე­ბულ მოთხოვ­ნებს, ლი­დე­რი, უპირ­ვე­ლე­სად, სა­კუ­თარ თავს ავი­თა­რებს, შემ­დ­გომ – გუნდს და ერ­თობ­ლივ ძა­ლას ქმნის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის გა­სა­ვი­თა­რებ­ლად. ლი­დერს აქვს შე­საძ­ლებ­ლო­ბა შე­ა­ფა­სოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის რე­ა­ლო­ბა, გან­საზღ­ვ­როს სა­მუ­შაო სტრა­ტე­გია და და­ი­ნა­ხოს ის პერ­ს­პექ­ტი­ვა, რომ­ლის მიღ­წე­ვაც შე­საძ­ლე­ბე­ლია მო­მა­ვალ­ში.

სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რის საქ­მი­ა­ნო­ბა მა­ში­ნაც კი სა­ინ­ტე­რე­სოა, რო­დე­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცია გა­მოწ­ვე­ვე­ბის წი­ნა­შე დგას. ამ დროს მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და იპოვ­ნოს ახა­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი სა­კუ­თარ თავ­ში, რომ მას­ზე დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლი კად­რე­ბის მო­ტი­ვა­ტო­რი გახ­დეს. ამას­თა­ნა­ვე, პრობ­ლე­მუ­რი სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბი, მე­ნე­ჯერს უბიძ­გებს, მუდ­მი­ვად ტო­ნუს­ში ყოფ­ნას და ხელს უწყობს მი­სი, რო­გორც პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლის გან­ვი­თა­რე­ბას; ხელ­მ­ძღ­ვა­ნე­ლის­თ­ვის მნიშ­ვ­ნე­ლო­ვა­ნია კრი­ტი­კულ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში მარ­თ­ვის უნა­რის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა.

არ­სე­ბობს მო­საზ­რე­ბა, რომ სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რო­ბა მო­საწყე­ნია, ბევრ სირ­თუ­ლე­ებ­თა­ნაა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი და დიდ ძა­ლის­ხ­მე­ვას მო­ითხოვს. ამას­თან, მი­აჩ­ნი­ათ, რომ სირ­თუ­ლე­ებ­თან მუდ­მი­ვი ჭი­დი­ლი, ემო­ცი­უ­რად, უარ­ყო­ფი­თი შე­დე­გის მომ­ტა­ნია და სტრესს იწ­ვევს. ვერ და­ვე­თან­ხ­მე­ბი სა­კითხის ამ­გ­ვარ ინ­ტერ­პ­რე­ტა­ცი­ას, ვი­ნა­ი­დან არ­სე­ბულ სირ­თუ­ლე­ებ­ში ყო­ველ­თ­ვის მო­ი­ძებ­ნე­ბა გა­დაჭ­რის გზე­ბი, მარ­ცხის დრო­საც კი, შე­საძ­ლოა, დარ­ჩე გა­მარ­ჯ­ვე­ბუ­ლი, მი­ი­ღო ღი­რე­ბუ­ლი გა­მოც­დი­ლე­ბა და ახა­ლი ძა­ლე­ბით შე­ე­ჭი­დო მო­მა­ვალ გა­მოწ­ვე­ვებს. ადა­მი­ა­ნის პი­როვ­ნულ და პრო­ფე­სი­ულ წინ­ს­ვ­ლას მი­სი ქმე­დი­თი ნა­ბი­ჯე­ბი გა­ნა­პი­რო­ბებს – რაც უფ­რო ძლი­ე­რია სწრაფ­ვა გან­ვი­თა­რე­ბის­კენ, მით უფ­რო ეფექ­ტი­ა­ნია ქმე­დე­ბა.

სა­ზო­გა­დო­ე­ბა, ყო­ველ­თ­ვის უწე­სებს სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დერს მოთხოვ­ნებს. ცხა­დია, ეს მოთხოვ­ნე­ბი, დრო­თა გან­მავ­ლო­ბა­ში, იც­ვ­ლე­ბა და კრი­ტე­რი­უ­მე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის ექ­ს­კურსს შემ­დე­გი მი­მარ­თუ­ლე­ბით გვთა­ვა­ზობს (Bryman, 2013): ნი­შან-თვი­სე­ბა­თა მიდ­გო­მა 1940 წლამ­დე; ლი­დე­რო­ბის სტი­ლი – 1940-1960 წწ; სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი მიდ­გო­მა – 1960-1980 წწ; ტრან­ს­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბა – 1980 წლი­დან დღემ­დე.

1940 წლამ­დე დი­დი ყუ­რადღე­ბა ეთ­მო­ბო­და ლი­დე­რის ტიპს, გა­რეგ­ნო­ბას (მა­გა­ლი­თად, მა­ღა­ლი, მაგ­რამ არც თუ ძა­ლი­ან), ნიჭ­სა და უნა­რებს (გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი აქ­ცენ­ტი კეთ­დე­ბო­და ვერ­ბა­ლურ უნა­რებ­ზე), პი­როვ­ნულ თვი­სე­ბებს (რო­გო­რე­ბი­ცაა აგ­რე­სი­უ­ლო­ბა და და­მა­ჯე­რებ­ლო­ბა); ასე­ვე, დი­დი ყუ­რადღე­ბა ეთ­მო­ბო­და მი­ზან­და­სა­ხუ­ლო­ბას, და­ბო­ლოს, თა­ნამ­შ­რომ­ლო­ბის უნარს, სო­ცი­ა­ლუ­რო­ბა­სა და ტაქტს. 1940-იანი წლე­ბი­დან ვექ­ტო­რი ლი­დე­რო­ბის სტი­ლის გან­საზღ­ვ­რის­კენ გა­და­ი­ხა­რა და მე­ტი ყუ­რადღე­ბა და­ეთ­მო მათ ქცე­ვას, ვიდ­რე პი­როვ­ნულ თვი­სე­ბებს. მოგ­ვი­ა­ნე­ბით, 1960 წლი­დან უფ­რო მნიშ­ვ­ნე­ლო­ვა­ნი ხდე­ბა ლი­დე­რის ქცე­ვა შექ­მ­ნი­ლი სი­ტუ­ა­ცი­ი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე. ხო­ლო გა­სუ­ლი სა­უ­კუ­ნის 80-იანი წლე­ბი­დან, დგე­ბა დი­დი ცვლი­ლე­ბე­ბის, ლი­დე­რე­ბის მი­ერ ამ ცვლი­ლე­ბე­ბის ფორ­მი­რე­ბი­სა და გაძღო­ლის ხა­ნა (Bryman, 2013). ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ შექ­მ­ნი­ლი ლი­ტე­რა­ტუ­რის ძი­რე­უ­ლი მი­მო­ხილ­ვის შე­დე­გა­დაც კი, თით­ქოს ბუნ­დო­ვა­ნი რჩე­ბა ლი­დე­რო­ბის არ­სი (Evans, 2009).

ლი­დე­რო­ბა უფ­რო მრა­ვალ­ც­ვ­ლა­დი­ა­ნი ალ­გო­რით­მია, ვიდ­რე მხო­ლოდ, მა­გა­ლი­თად, ქა­რიზ­მა ან ხედ­ვა, ან ნე­ბის­მი­ე­რი სხვა, ცალ­კე აღე­ბუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი. კარ­გი ლი­დე­რო­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში თა­ვის­თა­ვად იგ­რ­ძ­ნო­ბა. იგი სა­მუ­შაო პრო­ცესს რიტ­მ­სა და ენერ­გი­ას ჰმა­ტებს. კარ­გი ლი­დე­რი, თა­ნამ­შ­რომ­ლებ­ზე ძა­ლა­უფ­ლე­ბის დე­ლე­გი­რე­ბის გზით, ადა­მი­ა­ნებს აგ­რ­ძ­ნო­ბი­ნებს, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის გან­ვი­თა­რე­ბა­ში მათ მნიშ­ვ­ნე­ლო­ვა­ნი წვლი­ლი შე­აქვთ (Bennis, 1989). ლი­დე­რო­ბა სო­ცი­ა­ლუ­რი გავ­ლე­ნის პრო­ცე­სია, რომ­ლის დრო­საც, სა­ერ­თო მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად, ერ­თი პი­რი ახერ­ხებს, მო­ი­პო­ვოს სხვა­თა დახ­მა­რე­ბა და მხარ­და­ჭე­რა (Hoy, Miskel, 2013). წარ­მა­ტე­ბულ­მა ლი­დერ­მა უნ­და მი­აღ­წი­ოს ხელ­შე­სა­ხებ შე­დე­გებს სა­მი ძი­რი­თა­დი მი­მარ­თუ­ლე­ბით: სტრა­ტე­გი­უ­ლი, ფი­ნან­სუ­რი და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი (Goleman, 1999). ლი­დე­რის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბის უმ­რავ­ლე­სო­ბა სწო­რედ ამ მი­მარ­თუ­ლე­ბით გა­მოკ­ვეთს მიგ­ნე­ბებს. ლი­დე­რის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი, დიდ­წი­ლად, და­მო­კი­დე­ბუ­ლია კონ­ტექ­ს­ტ­ზე, უფ­რო ზუს­ტად კი, სხვა­დას­ხ­ვა სი­ტუ­ა­ცია ლი­დე­რის­გან სხვა­დას­ხ­ვა უნა­რის გა­მოვ­ლე­ნას მო­ითხოვს, მა­გა­ლი­თად, The Wallace Foundation-ის კვლე­ვის შე­დე­გად, გა­მო­იკ­ვე­თა შვი­დი ძი­რი­თა­დი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი/უნა­რი (The Wallace Foundation, 2013).

თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რი უნ­და იყოს ინო­ვა­ტო­რი, რო­მელ­საც შე­უძ­ლია ჯგუ­ფის მარ­თ­ვა, აქვს გრძელ­ვა­დი­ა­ნი და სტრა­ტე­გი­უ­ლი ხედ­ვის უნა­რი, შე­უძ­ლია გა­უმ­კ­ლავ­დეს გა­მოწ­ვე­ვებს, გან­ვი­თა­რე­ბის სტი­მულს აძ­ლევს თა­ნამ­შ­რომ­ლებს. არა­ერ­თი სა­ხელ­მ­ძღ­ვა­ნე­ლო არ­სე­ბობს ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ, თუმ­ცა ზო­გი­ერ­თი მიდ­გო­მა ნაკ­ლე­ბად ეფექ­ტუ­რად მი­მაჩ­ნია სა­ქარ­თ­ვე­ლოს სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო სის­ტე­მა­ში ადაპ­ტი­რე­ბის­თ­ვის. ისიც უნ­და ით­ქ­ვას, რომ არ არ­სე­ბობს უნი­ვერ­სა­ლუ­რი თე­ო­რია, რო­მელ­საც სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რი სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო პრო­ცეს­ში ეფექ­ტუ­რო­ბის გაზ­რ­დის მიზ­ნით გა­მო­ი­ყე­ნებს. ლი­დერ­მა თი­თო­ე­უ­ლი თე­ო­რია ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად უნ­და გა­მო­ი­ყე­ნოს, სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად. თა­ნა­მედ­რო­ვე ლი­დერს, უპირ­ვე­ლე­სად, ლა­ვი­რე­ბი­სა და სი­ტუ­ა­ცი­ის ადეკ­ვა­ტუ­რი ანა­ლი­ზის უნა­რი უნ­და ჰქონ­დეს.

ამ­რი­გად, შე­ჯა­მე­ბის სა­ხით, სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო ლი­დე­რის პრო­ფე­სია ნიშ­ნავს, იცხოვ­რო სა­ინ­ტე­რე­სო და აქ­ტი­უ­რი ცხოვ­რე­ბის ტემ­პით, გან­ვი­თარ­დე და გა­ნა­ვი­თა­რო ადა­მი­ა­ნე­ბი, გა­რე­მო და ორ­გა­ნი­ზა­ცია, და­გეგ­მო ცვლი­ლე­ბე­ბი, გა­და­ლა­ხო გა­მოწ­ვე­ვე­ბი და დატ­კ­ბე მიღ­წე­ვე­ბით.

ბიბ­ლი­ოგ­რა­ფია:

1. ახა­ლი სკო­ლის მო­დე­ლი – ტრე­ნინ­გის მა­სა­ლე­ბი. მას­წავ­ლე­ბელ­თა პრო­ფე­სი­უ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბის ეროვ­ნუ­ლი ცენ­ტ­რი. თბი­ლი­სი 2019;

2. სკო­ლის ბა­ზა­ზე მას­წავ­ლე­ბელ­თა პრო­ფე­სი­უ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბის გზამ­კ­ვ­ლე­ვი; მას­წავ­ლებ­ლის პრო­ფე­სი­უ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბის ეროვ­ნუ­ლი ცენ­ტ­რი, 2016;

3. სკო­ლის მარ­თ­ვის სა­ხელ­მ­ძღ­ვა­ნე­ლო, თა­ვი­სუფ­ლე­ბის ინ­ს­ტი­ტუ­ტი, 2007;

4. ხა­რის­ხის მე­ნეჯ­მენ­ტი, ი.ზედ­გი­ნი­ძე, მ. ბა­ლი­აშ­ვი­ლი, შ. ჯა­ფა­რი­ძე. თბი­ლი­სი 2002; 5. Bastian J., Combe A., Langer R., Feedback-Methoden, Weinheim und Basel : Beltz 2016 6. William B. Ribas, Teacher Evaluation That Works, 2001.